上汽大眾總經(jīng)理陶海龍：解好合資轉(zhuǎn)型、體系重塑與用戶信任的“方程式”

    本報(bào)記者 劉釗

    在合資品牌集體承壓、汽車產(chǎn)業(yè)加速向新能源與智能化深處演進(jìn)的當(dāng)下，上汽大眾汽車有限公司（簡稱“上汽大眾”）的一舉一動都格外受市場關(guān)注。

    近日，圍繞“合資2.0”落地、產(chǎn)品定義、體系變革以及行業(yè)趨勢等話題，上汽大眾黨委書記、總經(jīng)理陶海龍接受了《證券日報(bào)》記者專訪。采訪中，他談得最多的不是某一項(xiàng)參數(shù)，也不是某個新概念，而是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、整車集成、體系能力和用戶滿意。

    對陶海龍而言，今天上汽大眾要回答的，已經(jīng)不是“要不要轉(zhuǎn)”，而是“靠什么轉(zhuǎn)、怎樣轉(zhuǎn)”。“中國汽車工業(yè)正在發(fā)生深刻的變化，市場對新能源、智能化汽車的接受度越來越高。”在這樣的判斷下，他給上汽大眾提出的要求也很明確：既要以更快速度拿出有競爭力的產(chǎn)品，也要在渠道、服務(wù)和品牌心智層面同步轉(zhuǎn)身，真正完成從傳統(tǒng)合資車企向新能源時代新合資車企的過渡。

    把產(chǎn)品做深做實(shí)

    先把轉(zhuǎn)型底盤穩(wěn)住

    在陶海龍看來，汽車行業(yè)當(dāng)然在比算法、比芯片、比迭代速度，但更重要的，是比集成工藝和綜合表現(xiàn)能力。他說得很直白：有百公里加速但剎不住車，有算力但響應(yīng)不行，有單點(diǎn)油耗但沒有綜合油耗，這些都沒有意義。對一輛車而言，參數(shù)可以是亮點(diǎn)，但支撐用戶長期使用信心的，歸根到底還是整車能力。

    也正因此，陶海龍?jiān)谡劦街悄茌o助駕駛時，最先強(qiáng)調(diào)的不是參數(shù)，而是安全。“安全是放在第一位的。”在他看來，AEB（自動制動系統(tǒng)）表現(xiàn)的背后，隱含的不只是算法能力，也不只是零部件供應(yīng)商的水平，而是整車在制動響應(yīng)、制動距離、ABS（制動防抱死系統(tǒng)）和ESP（汽車電子穩(wěn)定系統(tǒng)）調(diào)校上的基本功。

    “智能輔助駕駛能力本質(zhì)上是一種綜合能力，關(guān)鍵是踩剎車要能剎得住。”在陶海龍看來，這也是上汽大眾的優(yōu)勢所在。長期積累下來的整車集成能力、底盤調(diào)校能力、質(zhì)量控制能力，并沒有因?yàn)樾履茉磿r代的到來而失效，恰恰相反，在競爭進(jìn)入下半場后，這些能力會重新顯出分量。

    對增程路線，陶海龍同樣給出了非常鮮明的工程化表達(dá)。他直言，上汽大眾選擇進(jìn)入這一賽道，是因?yàn)榭吹搅藱C(jī)會。在他看來，增程市場并非沒有痛點(diǎn)，用戶最終感知到的，仍是動力總成是否從容、NVH（噪聲、振動與聲振粗糙度）性能是否穩(wěn)定、底盤和操控是否可靠、復(fù)雜工況下整車是否經(jīng)得起檢驗(yàn)。

    陶海龍?zhí)貏e提到，在高原、滿載、低電量等極限場景下，車輛表現(xiàn)仍要保持穩(wěn)定，這背后靠的不是單一技術(shù)標(biāo)簽，而是整車體系能力。也正因如此，當(dāng)外界熱衷于討論某一個指標(biāo)高低時，他更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品“每項(xiàng)指標(biāo)都要優(yōu)秀，而且要均衡”。在他看來，上汽大眾真正要做的，不是簡單跟隨市場情緒，而是把一臺車該有的質(zhì)量、安全、可靠、耐久重新做扎實(shí)，把過去被用戶籠統(tǒng)概括為“品質(zhì)”的東西，在新能源時代重新翻譯成可感知、可驗(yàn)證的產(chǎn)品價(jià)值。

    把體系做透做新

    在中國市場重建信任

    如果說把產(chǎn)品做深做實(shí)，是陶海龍為上汽大眾轉(zhuǎn)型打下的第一層基礎(chǔ)，那么接下來更關(guān)鍵的一步，就是把這種能力真正傳導(dǎo)到市場端。在今天的汽車行業(yè)，單有好的產(chǎn)品已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。對此，陶海龍說得很直接：“光有好的產(chǎn)品夠嗎？答案顯然是不夠的。”在他看來，核心在于品牌如何在用戶心中建立心智，如何讓用戶感受到一個正在變化、也真正愿意為用戶改變的上汽大眾。

    也正因此，“體系變革”在采訪中被他反復(fù)提及。陶海龍回憶，去年開年他親自到4S店走訪，實(shí)際上就是在釋放一個信號——“我們要把用戶滿意放在第一位。”在他看來，上汽大眾原有的銷售、售后和服務(wù)體系確實(shí)強(qiáng)大，也正是憑借這套體系，企業(yè)在過去贏得了大量用戶認(rèn)可。但他也坦言：“到了新能源時代，我們做得還不夠。”如果仍沿用傳統(tǒng)思維和慣性，就很難適應(yīng)新能源時代用戶對上汽大眾的新期待，所以“必須改變”。

    這種改變，在陶海龍的表述中，并不是推倒重來，而是圍繞用戶重新組織體系、重新校準(zhǔn)價(jià)值觀。他提到，團(tuán)隊(duì)從去年以來已多次召開大型經(jīng)銷商會議，對營銷體系進(jìn)行持續(xù)打磨和改革。所謂體系，歸根到底是價(jià)值觀的外化。

    “上汽大眾現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)進(jìn)取、可靠、貼心，這些不應(yīng)只停留在品牌口號層面，而要落實(shí)到銷售和售后服務(wù)中，讓用戶在每一個觸點(diǎn)上都能感受到變化。換句話說，合資車企今天要完成的，不只是產(chǎn)品更新，更是組織方式、服務(wù)方式和市場響應(yīng)方式的更新。”陶海龍說。

    更深一層看，陶海龍推動的并不只是上汽大眾內(nèi)部的一次體系調(diào)整，而是在回答合資車企今天如何重新定義自己。在他看來，未來合資車企如果還想在中國市場保持競爭力，就不能只把中國視作制造基地和銷售市場，而是要基于中國市場特點(diǎn)、中國客戶訴求，整合資源，重新定義產(chǎn)品。

    也就是說，合資車企未來的競爭力，不再只是把成熟經(jīng)驗(yàn)帶到中國，而是要在中國完成新的整合，再形成新的產(chǎn)品和品牌表達(dá)?；乜凑麍鰧ＴL，陶海龍并沒有刻意渲染“反撲”或“翻盤”，而是給出了一條更貼近制造業(yè)本質(zhì)的轉(zhuǎn)型路徑：先把質(zhì)量底板和整車能力重新夯實(shí)，再把舊有體系向用戶端重組，最終在中國市場重新建立品牌信任和增長邏輯。某種意義上，他不是在回答一款產(chǎn)品如何突圍，而是在回答一家老牌合資車企如何重新理解自己、修正自己、再定義自己。