哈爾斯重磅推出股權(quán)激勵組合拳 三年業(yè)績翻倍目標(biāo)彰顯戰(zhàn)略雄心

    本報訊 （記者馮思婕）2月11日晚間，浙江哈爾斯真空器皿股份有限公司（以下簡稱“哈爾斯”）一連發(fā)布兩份重磅公告——2026年限制性股票激勵計劃與員工持股計劃雙雙亮相。這一“股權(quán)+持股”的復(fù)合激勵架構(gòu)，不僅覆蓋了從高管到核心骨干的多層次人才梯隊，更以頗具挑戰(zhàn)性的業(yè)績考核指標(biāo)引發(fā)市場關(guān)注：公司選擇2023年至2024年業(yè)績均值作為考核基準(zhǔn)，而非2025年的階段性低點，劍指未來三年營收或凈利潤翻倍的目標(biāo)。在外部環(huán)境復(fù)雜多變、行業(yè)競爭加劇的背景下，哈爾斯此舉無異于向市場宣告：短期波動不改長期向好，公司有能力、更有意愿在未來三年實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

    激勵工具雙管齊下

    利益綁定縱深推進

    區(qū)別于單一激勵工具的常規(guī)操作，哈爾斯此次選擇了“限制性股票+員工持股計劃”的組合拳打法。限制性股票激勵計劃鎖定5名核心高管，擬授予360萬股，占當(dāng)前總股本的0.77%；員工持股計劃則將輻射面擴大至不超過50人的核心團隊，擬受讓268.895萬股，占總股本的0.58%。兩套方案均設(shè)定4.46元/股的授予/受讓價格，約為草案公告前1個交易日均價的50%，折價幅度合理且符合監(jiān)管要求。

    更為關(guān)鍵的是鎖定期設(shè)計。除法定限售期外，公司額外要求每批次解鎖后3個月內(nèi)不得減持，這意味著首批激勵對象自授予日起至少15個月內(nèi)無法變現(xiàn)，第二批、第三批則分別延長至27個月、39個月。這種“長鎖定期+分期解鎖”的安排，將激勵對象與公司的利益綁定周期大幅拉長，有效規(guī)避了短期套利行為，確保激勵效果真正轉(zhuǎn)化為業(yè)績動力。

    考核基準(zhǔn)“就高不就低”

    業(yè)績目標(biāo)層層加碼

    本次方案最具信號意義的細節(jié)，在于考核基數(shù)的選取。哈爾斯并未順應(yīng)部分上市公司的慣例——以業(yè)績低谷年份作為考核起點，從而降低解鎖難度——而是毅然選擇2023-2024年兩年業(yè)績平均值作為基準(zhǔn)。這一選擇背后有著堅實的數(shù)據(jù)支撐：2024年公司營收達33.32億元，同比增長38.40%，歸母凈利潤2.87億元，連續(xù)兩年保持正增長。

    在此基礎(chǔ)上，業(yè)績目標(biāo)層層遞進：2026年營收或扣非凈利潤較基期增長55%（目標(biāo)值）、45%（觸發(fā)值）；2027年提升至80%、70%；2028年進一步躍升至110%、100%。換言之，若達到目標(biāo)值，公司三年業(yè)績將實現(xiàn)翻倍。

    短期陣痛與長期邏輯的再校準(zhǔn)

    不可否認，哈爾斯當(dāng)前正經(jīng)歷階段性經(jīng)營壓力。2025年業(yè)績預(yù)告顯示，全年歸母凈利潤預(yù)計同比下滑逾七成，這一數(shù)字與本次激勵方案中的高增長目標(biāo)形成鮮明對比。但細究之下，二者并非矛盾關(guān)系，而是短期外部沖擊與長期內(nèi)在價值的分野。

    2025年的業(yè)績滑坡，主要源于國際貿(mào)易環(huán)境變化、原材料價格波動等外生因素的疊加影響，屬于行業(yè)普遍面臨的系統(tǒng)性壓力。而激勵方案所錨定的2026-2028年，恰恰是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的收獲期：泰國基地產(chǎn)能全面釋放，將有效對沖關(guān)稅風(fēng)險并降低生產(chǎn)成本；自有品牌轉(zhuǎn)型也進一步步入深水區(qū)，星芒杯、馬年鈦杯、馬年洞洞杯等爆款產(chǎn)品的市場表現(xiàn)已初現(xiàn)端倪；國內(nèi)潮流市場單品、健康飲水、戶外休閑等消費場景的擴容，則為杯壺行業(yè)打開了增量空間。

    更深層的邏輯在于，股權(quán)激勵的落地本身就是對長期價值的確認。管理層敢于以高基數(shù)設(shè)定高增長目標(biāo)，意味著其對上述轉(zhuǎn)型路徑的兌現(xiàn)節(jié)奏已有相對明確的預(yù)判。對于資本市場而言，這種“用真金白銀投票”的信心表達，往往比業(yè)績預(yù)測數(shù)字更具說服力。

    從激勵到賦能

    組織變革激活增長動能

    超越財務(wù)層面的數(shù)字游戲，本次激勵計劃的深層價值在于組織能力的重構(gòu)。通過將核心團隊納入股東行列，哈爾斯實際上在完成一次治理結(jié)構(gòu)的升級：從傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙人機制，從短期績效考核轉(zhuǎn)向長期價值共創(chuàng)。

    這種轉(zhuǎn)變對于制造業(yè)企業(yè)尤為關(guān)鍵。杯壺行業(yè)看似傳統(tǒng)，實則正經(jīng)歷材料創(chuàng)新、智能升級、渠道變革、產(chǎn)品變革的多重洗牌。能否在鈦金屬應(yīng)用、智能溫控、DTC模式、潮流快消品等新興領(lǐng)域搶占先機，取決于研發(fā)團隊的前瞻布局、供應(yīng)鏈體系的柔性響應(yīng)以及品牌運營的用戶洞察——而這些，無一不需要穩(wěn)定且富有戰(zhàn)斗力的核心團隊作為支撐。

    本次激勵方案覆蓋的50人規(guī)模，恰好處于“關(guān)鍵少數(shù)”的閾值：既避免了過度泛化導(dǎo)致的激勵稀釋，又確保了業(yè)務(wù)鏈條上各關(guān)鍵節(jié)點的骨干力量被納入其中。配合個人層面績效考核的剛性約束（績效評分低于60分則解鎖比例為0），形成“公司目標(biāo)-團隊目標(biāo)-個人目標(biāo)”的三級傳導(dǎo)機制。

    資本市場的短期波動往往放大焦慮，而優(yōu)秀企業(yè)的長期布局則需要在喧囂中保持定力。哈爾斯此次股權(quán)激勵方案的出臺，可以視為一次定力的宣示：不因2025年的暫時低谷下調(diào)未來預(yù)期，反而以更高的考核基準(zhǔn)倒逼組織進化。這種逆向操作的背后，是對行業(yè)趨勢、競爭格局、自身能力邊界的綜合研判。

    對于投資者而言，判斷一家公司的長期價值，不僅要看其說了什么，更要看其做了什么——尤其是當(dāng)“做”意味著管理層與核心團隊將個人財富與公司命運深度捆綁之時。從這個角度看，哈爾斯的雙輪激勵計劃，或許正是解讀其未來三年價值走勢的一把關(guān)鍵鑰匙。

（編輯 郭之宸）